清楚团队内部的能力体系：每个团队都是不同的，这个团队使用顺利的方法，并不一定能够在另外一个团队得到复制，管理从根本上而言，艺术性高于技术性。对于比较成熟的团队，团队内部有几个比较成熟，而且责任心强，权力欲强的员工，那么可以使用这几个员工独立承担项目经理的职位，并且给予他们比较高的授权，比如人员的工作任务分配，目标制定等等。你只需要在关键点上进行把控：里程碑，项目目标；项目需求，项目测试过程，依靠自己的经验，从这些要素方面来判断项目是否存在风险？产出是否是你所希望看见的？在情况没有到完全不能控制的情况下，尽量不要亲自介入，在项目完成以后，进行良好的项目总结（至少对于项目经理私下的项目总结）是必须的，至少让他知道，你认为这个项目完成得最优秀的是什么？存在的不足是什么？这样做有几个好处，可以通过这样的宣灌，使得你的管理思路能够逐步落实下来，而且让你希望培养的项目经理能够在每一个后面的项目得到更多的收获，如果他的项目执行得不好，那么趁这个机会也可以使得他更愿意接受你的看法，并且给予一定的鼓励，能够激发这个项目经理提高的欲望。如果团队相对是比较弱的团队，那么就相对你首先需要考虑的是：招聘几个适合的项目经理，而不是首先需要考虑如何培养，那实在是很累的一件事情。当然了，如果实在没有招聘的名额，就该考虑如何培养了。这个问题比较大，以后有空再说吧。
记住，你是最终的负责人，所以你必须对所产出的东西做。授权是分阶段进行的，如果贸然给予一个人授权，结果发现他的能力根本没有到那个层面，你将面临一个艰难的选择，要么让他走人；要么费尽换了他，结果工作积极性下降；而且在很突然的时候，他离开公司了，如果你真的要那么做，请务必准备好。在团队比较成熟的时候，你比较好把控了过程，结果也应该不会太差；在一个团队不成熟的时候，请务必适度介入，比如需求阶段的介入，在设计阶段的介入，在测试方案阶段的介入，在标准和规范化方面的介入等等，看这个团队的不同，都将是必须的。:hzf/&7?(本 文来 源于 我 的学 习网工程考试监理工程师 ]:hzf/&7?